เส้นทางนวัตกรรมการเงินกรุงไทย จากแอปเป๋าตัง สู่ เวอร์ชวล แบงก์

ผยง ศรีวณิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) พาเล่าย้อนความหลัง 10 ปี ก่อน ถึงพัฒนาการในการยกระดับธนาคารพาณิชย์ของรัฐให้สามารถแข่งขันในตลาดได้ พร้อมกับ ไม่ทิ้งประชาชนไว้ข้างหลัง ตั้งแต่ประเทศไทยยังไม่เคยใช้ โมบายล์ แบงก์กิ้ง จนทุกวันนี้กลายเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันของคนไทยไปแล้ว

ธนาคารดิจิทัล ที่ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

หากเรามองย้อนกลับไปในช่วงหลายปีที่ผ่านมา กรุงไทยพยายามปรับตัวเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ ณ วันนี้ ผมคิดว่าเราประสบความสำเร็จในการเติบโต และสิ่งสำคัญที่สุดคือเราได้ปรับปรุงอัตราผลตอบแทน (ROI) ของเราให้ดีขึ้นมาก ซึ่งเป็นสิ่งที่น่าสนใจและอยากจะเน้นย้ำ นอกจากการเติบโตเพื่อการแข่งขันแล้ว ยังมีอีกประเด็นหนึ่งที่สำคัญ คือจำนวนสาขาของเรายังเป็นธนาคารที่มีจำนวนสาขามากที่สุดในประเทศไทย เมื่อเปรียบเทียบกับธนาคารพาณิชย์อื่นๆ

สิ่งที่ผมอยากจะเน้นคือ การพัฒนาที่เข้าสู่ยุคดิจิทัล นั้น แม้ว่าเราจะก้าวสู่การเป็นธนาคารดิจิทัลอย่างเต็มตัว แต่เราก็ยังคงให้ความสำคัญกับการไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง ผมเชื่อว่านโยบายที่เราเคยมีในอดีต เช่น การเปิดสาขาใหม่ในเมืองต้องควบคู่กับการเปิดสาขาในพื้นที่ห่างไกล เป็นหนึ่งในแนวทางที่สร้างความเป็นธรรมในการเข้าถึงบริการทางการเงิน ซึ่งในปัจจุบันเราได้ปรับให้เหมาะสมกับยุคสมัยมากขึ้น

ความท้าทายของเศรษฐกิจดิจิทัลคือบางกลุ่มของสังคมที่ยังไม่ค่อยได้รับการมองเห็น สิ่งนี้ชัดเจนโดยเฉพาะในพื้นที่ห่างไกล ธนาคารของเรามีสาขาและตู้เอทีเอ็มกระจายอยู่ทั่วประเทศ ในต่างจังหวัดเรามีการวัดระยะรัศมีจากสาขาหรือตู้เอทีเอ็มให้ครอบคลุมประชากรในระยะ 5 ถึง 10 กิโลเมตร เพื่อให้แน่ใจว่าประชาชนยังสามารถเข้าถึงบริการทางการเงินแบบดั้งเดิมได้ โดยไม่ถูกบังคับให้เข้าสู่บริการออนไลน์ทั้งหมดทันที

การที่เราเป็นธนาคารพาณิชย์ของรัฐทำให้เรามีจิตสำนึกและจิตวิญญาณที่แตกต่างจากธนาคารพาณิชย์ทั่วไป เรามีพันธกิจในการพัฒนาธนาคารไปพร้อมกับความรับผิดชอบต่อสังคม นี่คือเหตุผลที่เราต้องดำเนินการปรับปรุงและขับเคลื่อนองค์กรอย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงทุกกลุ่มของลูกค้าและไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

10 ปี แห่งพัฒนาการปฎิรูปกรุงไทย

ตั้งแต่ปี 2557 กรุงไทย มีการปฏิรูปองค์กร 3 เฟส เฟสแรกเป็นการปรับปรุงภายในองค์กร ให้องค์กรกระชับ โดยอยู่บนรากฐานของธรรมาภิบาลและการตรวจสอบที่เข้มงวด รวมถึงการปรับระบบการอนุมัติสินเชื่อที่เคยกระจายศูนย์ไปยังสาขาต่างๆ ให้มาเป็นศูนย์กลาง ซึ่งทำให้คุณภาพสินทรัพย์ของเราดีขึ้น และมีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

เฟสสอง เน้นการปิดช่องว่างระหว่างธนาคารกรุงไทยกับคู่แข่งของเรา ซึ่งในตอนนั้นเรายังไม่มีบริการโมบายแบงก์กิ้ง มีเพียงอินเทอร์เน็ตแบงค์กิ้ง เราจึงตัดสินใจสร้าง "กรุงไทยเน็กซ์" ขึ้นมา เพื่อให้เราไม่ล้าหลังคู่แข่งมากเกินไป เราศึกษาแนวคิดของโอเพ่นไฟแนนซ์ ซึ่งนำไปสู่การพัฒนานวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ของเรา เราเน้นการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ โดยไม่ยึดติดกับการเป็นธนาคารของข้าราชการหรือต่างจังหวัดเพียงอย่างเดียว

ผยง ศรีวณิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ กรุงไทย

ขณะที่ เฟสที่สามของการปฏิรูป เราเน้นการพัฒนาดิจิทัลทาเลนท์  และนวัตกรรมภายในองค์กร เราได้สร้างโฮมเมดอินโนเวชั่น โดยเน้นการใช้งานคลาวด์เป็นหลัก และได้สร้างหน่วยงานที่เน้น 4 แกนหลัก ได้แก่ ดาต้าอินโนเวชั่น  ไอทีอินโนเวชั่น  บิซิเนสอินโนเวชั่น  และอินเทอร์นอลดิจิไทเซชั่น ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร

ความท้าทายหลักของเฟสนี้คือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้สามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ เราพยายามสร้างทีมงานที่สามารถทำงานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ เราได้สร้างหน่วยงานใหม่ เช่น อินฟินิทัส ซึ่งช่วยในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง แต่ก็พบว่าการขยายขนาดขององค์กรยังคงมีความฝืดอยู่บ้าง เนื่องจากโครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กรยังไม่ยืดหยุ่นพอ

ยกระดับนวัตกรรมสู่บริการประชาชน

กรุงไทย ได้ร่วมมือกับพันธมิตรหลายราย เช่น อเซนเจอร์ (Accenture) และไอบีเอ็ม (IBM) เพื่อช่วยเราในการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมจากทั่วโลกเข้ามาใช้ในองค์กร การร่วมมือกับพันธมิตรเหล่านี้เป็นการยกระดับการพัฒนาบุคลากรและนวัตกรรมของเรา เพื่อให้เราสามารถเติบโตได้อย่างมั่นคงในตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ผยง มองว่า กรุงไทยมีความพร้อมในการเดินไปข้างหน้า ด้วยการใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรมที่เราพัฒนา เรามีแพลตฟอร์มที่แข็งแกร่ง เช่น กรุงไทยเน็กซ์, เป๋าตัง และถุงเงิน รวมถึงกรุงไทยบิสิเนส  สำหรับภาคธุรกิจ สิ่งที่เราต้องทำต่อไปคือ การเพิ่มความลึกของปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ยกระดับการบูรณาการ และพัฒนาการให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

ลูกค้าเรา 40 ล้านคน วันนี้เรามีลูกค้าที่ไม่อยู่ในช่องทางดิจิทัลเหลือเพียง 7 ล้านคน ซึ่งเรายังพบว่ากลุ่มผู้สูงอายุยังต้องการบริการแบบดั้งเดิม นี่คือความท้าทายในการขับเคลื่อนบริการออฟไลน์สู่ออนไลน์ ที่เราต้องเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้า และปรับปรุงให้ตรงจุด